Насколько насыщен и конкурентен сегодня нижегородский ресторанный рынок?

09.10.2008 | Служба новостей Росфирм

Насколько насыщен и конкурентен сегодня нижегородский ресторанный рынок?

Открывая очередное заведение общественного питания, наш собеседник не только увеличивает масштаб и капитализацию бизнеса, но и пополняет свою коллекцию, в которой уже собраны полтора десятка ресторанных проектов. «Даже в условиях усиливающейся конкуренции и возрастающих рисков на рынке всегда найдется место для оригинального, хорошо продуманного объекта», - уверен председатель совета директоров ГК «ПИР» Олег Кондрашов.

- Олег Александрович, насколько насыщен и конкурентен сегодня нижегородский ресторанный рынок?

- В Нижнем Новгороде рынок развит очень сильно - по моим оценкам, он является третьим по величине после Москвы и Санкт-Петербурга. По широте и разнообразию ресторанной палитры мы обгоняем даже уральских и сибирских коллег, которые тоже показывают очень хорошие результаты роста.

Однако в Нижнем ассортимент предложения и тематика ресторанов все-таки шире. Помимо нашей компании здесь работают еще несколько крупных местных игроков, в город уже пришли московские сети, а ряд других нижегородских бизнесменов развивают единичные, но от этого не менее удачные проекты. Кстати, последних я считаю наиболее явными конкурентами, с которыми придется соперничать в будущем, - в их единственные детища вкладывается столько идей и сил, что они надолго удерживают интерес нижегородцев.

Если говорить о близости рынка к насыщению, то, на мой взгляд, он никогда не достигнет этой черты, не будет заполнен. Даже в тот момент, когда количество ресторанов в нашем городе окажется настолько большим, что открытие каждого последующего заведения станет считаться безумием, можно будет найти нишу для нового интересного проекта. Можно ли считать, что, например, рынок общественного питания Лондона или Нью-Йорка подошел к насыщению? Вроде бы это давно должно было случиться, но там постоянно появляются новые заведения - даже российские предприниматели приходят на эти рынки, открывают рестораны и успешно работают.

Некоторые бизнесмены говорят, что нижегородский рынок окажется перенасыщен через 2-3 года, но я считаю, что это не так. У нас всегда будет возможность выйти с хорошим, продуманным, технологичным проектом, который найдет своих гостей. Другой вопрос, что начнется естественный процесс выживания: новый объект кого-то вытеснит, а морально устаревшие заведения будут закрываться сами.

- То есть со временем в этом бизнесе будут возрастать риски?

- Риски и сейчас уже высоки. Когда в 1997 г. и первой половине текущего десятилетия ГК «ПИР» выводила на рынок свои первые проекты, рисков не было вообще: мы не сомневались в успешности, предположим, «Плакучей ивы» или «Английского посольства». Однако когда в 2007-2008 гг. открывались «Елки-Палки Экспресс», «Гаврош» и другие рестораны, мы уже думали: угадаем или нет? Сегодня открывать заведения общественного питания в Нижнем Новгороде не всегда экономически оправданно, и, возможно, именно это имеют в виду специалисты, когда философствуют относительно наполняемости рынка.

- У крупных компаний возможностей удержать позиции больше, чем у владельцев отдельных проектов?

- Думаю, да. Сроки окупаемости в ресторанном бизнесе увеличиваются, поскольку покупательская способность нижегородцев растет не так быстро, как количество заведений общепита. К тому же ценители ресторанной кухни стали спокойнее относиться к появлению новых объектов. Если раньше в первые дни работы предприятия наблюдался большой поток гостей, а выручка первого месяца была показателем максимального дохода от объекта, то сейчас появление нового ресторана уже не является «бомбой», не побуждает нижегородцев немедленно посетить его. В такой ситуации крупный игрок рынка может себе позволить запланированную окупаемость проекта в течение 2-3 лет и более, но бизнесмен, владеющий одним объектом, как правило, рассчитывает вернуть средства в течение года, а это становится все труднее.

На удлинение сроков окупаемости влияет и рост издержек (от беспрецедентного увеличения арендной платы за помещения до возрастания зарплат сотрудников и удорожания продуктов питания), а также общая ценовая планка рынка. Она не позволяет нам держать цены, сопоставимые со столичными ресторанами, хотя мы готовим из таких же продуктов, а шеф-повара приглашаются из той же Москвы или из-за границы. Дело в том, что состоятельные нижегородцы, являющиеся основными посетителями местных заведений, могут позволить себе хорошо потратиться на обед или ужин, например, находясь в Италии, но дома к походу в ресторан они относятся более сдержанно и не привыкли разбрасываться деньгами.

- Совсем недавно ГК «ПИР» ориентировалась на быстрый количественный рост, но сейчас стратегия изменилась. Почему?

- Действительно, 2007 г. и предыдущие годы были временами «кавалерийских атак», когда мы активно занимали различные ниши. В конце 2008 г. и в 2009 г. холдинг планирует сделать паузу, для того чтобы оценить ситуацию на рынке, собственные позиции и положение конкурентов, а также эффективность действующих объектов. Еще одна причина переключиться с экстенсивного развития на интенсивное - наличие большого количества дизайнерских и тематических ресторанов. Это штучные проекты, которые невозможно тиражировать и каждый из которых требует отдельного внимания. Если бы ГК «ПИР» развивала исключительно сетевые проекты, то она продолжила бы количественный рост, однако наращивать число дизайнерских заведений мы будем очень осторожно - одного в год, думаю, окажется достаточно.

Впрочем, в будущем мы намерены усилить сетевое направление нашего бизнеса. Холдинг уже реализовал пилотные франчайзинговые проекты с компаниями «Ланч» и «Росинтер Ресторантс», а после того как сетевые рестораны встали на ноги и показали свои сильные и слабые стороны, эти форматы мы будем энергично развивать дальше.

- Реновация существующих ресторанов тоже относится к интенсивному, качественному росту?

- Безусловно. Мы начали процесс обновления с «ветерана» ресторанного рынка - «Спорт-бара», открытого в 1997 г. и оказавшегося первым в городе проектом нового формата. Ресторан «устал», и мы закрыли его на глубокую реконструкцию, после которой он превратится в респектабельный паб. В конце ноября 2008 г. планируется представить нижегородцам обновленный объект. Вслед за «Спорт-баром» реновации подвергнется «Пирушка у Ганса» (она сохранит имидж классического немецкого ресторана, но все оборудование будет модернизировано), потом - «Тюбетейка» и т.д.

Помимо обновления, через которое рано или поздно пройдут все ресторанные объекты ГК, мы начали менять и организационные процессы внутри холдинга. Ведь чем славился «ПИР» в начале своего существования? Управленцы лично участвовали в разработке концепций и реализации проектов. К примеру, перед открытием «Пирушки у Ганса» мы ездили в Германию, изучали немецкие ресторанчики и привозили элементы интерьера для нашего заведения. Чуть ли не месяц прожили в Англии для того, чтобы понять, что именно нам нужно сделать в «Английском посольстве». А когда рестораны были запущены, лично сидели в них, смотрели, что не так, и исправляли ошибки.

Сейчас такой подход к бизнесу невозможен - холдинг включает в себя 22 ресторана, и самим контролировать их тяжело. Поэтому мы вынуждены были пойти на то, чтобы менять оргструктуру, выделять отдельные направления, назначать на них руководителей и в некотором роде обюрокрачивать компанию.

- Есть ли среди ваших ресторанов лидеры по посещаемости?

- Процветают проекты средней ценовой категории, и безусловным лидером среди них является салун «Папаша Билли». Это достаточно демократичное заведение предпочитают даже те, кто относится к нижегородской элите и кто может себе позволить посещать более дорогие рестораны. Парадокс, но, например, тратторию La Cantinetta da Roberto - упрощенный вариант итальянского ресторана - многие из них считают слишком шикарной, хотя и у нее постепенно формируется круг постоянных посетителей.

- Еще один ваш проект- это собственная сеть «Пивнушка Пирушка». Планы по продаже ее франшизы не изменились?

- С «Пивнушкой Пирушкой» другая крайность, но мы специально используем такую логику действий. Если открытием итальянского ресторана мы охватили высокий ценовой уровень (в высочайший мы не пойдем, поскольку там проекты окупаются труднее всего), то «Пивнушка Пирушка» - пример присутствия в низком ценовом сегменте. Формат ресторана «у дома» легче всего поддается тиражированию и может быть востребован везде - на Автозаводе, в Щербинках, Верхних Печерах. У нас уже работают 3 подобных объекта, и их число будет увеличиваться.

Холдинг намерен развивать проект собственными силами, а к продаже франшизы лично я отношусь очень спокойно. Документы для франчайзингового соглашения полностью готовы, однако настойчиво искать партнеров мы не станем - это не приоритетное направление в нашей работе. Если предприниматели хотят работать под данным брендом - пожалуйста. Однако мы понимаем, что зачастую за покупкой франшизы скрывается банальное желание научиться технологиям и начать работать под собственной вывеской.

На мой взгляд, сегодня франчайзи могут добросовестно сотрудничать только с теми компаниями, которые предлагают либо высокотехнологичный и хорошо управляемый бизнес (например, McDonalds, «Ростик`с»), либо раскрученный бренд («IL Патио»), но такое могут обеспечить далеко не все рестораторы. Кстати, похожая проблема управления возникает и при выходе в регионы - неслучайно московские сети общественного питания, громогласно заявив о намерении реализовать с десяток региональных проектов, не выполняют своих планов. По этой же причине и мы не идем за пределы области - управлять издалека очень сложно. Хотя нас и зовут в соседние города, мы лучше займемся развитием проектов в Сормове, на Автозаводе или в Дзержинске, Кстове.

- Кроме открытия собственных ресторанов ГК «ПИР» сама является покупателем франшиз. Чем отличаются эти два пути развития?

- Некоторые скептики считают, что работа по франшизе - признак того, что закончились свои идеи и проекты, но это не так. Холдинг открыл 15 тематических ресторанов и продолжит увеличивать их количество, однако такой формат требует постоянного и повышенного внимания. Франчайзинг же хорош тем, что за нас уже подумали другие: просчитали проект, сами испытали все трудности, зафиксировали их на бумаге. Творческая часть полностью лежит на владельцах франшизы, а дело франчайзи - инвестировать средства, организовать работу и контролировать качество (правда, такой ресторан обойдется дороже, чем собственный, а сроки его окупаемости будут длиннее).

Работа по франшизе позволяет нам тратить меньше времени и сил на становление проекта - здесь надо просто выполнить то, что предписано в документах. Хотя в этом и заключается главная сложность для предпринимателей, которые иногда горят желанием «улучшить» франчайзинговый проект. Даже если франчайзи предложит сделать что-либо дешевле, владелец франшизы все равно будет настаивать на соблюдении технологии и будет прав - только таким способом он может гарантировать качество конечного продукта и спасти бизнес от кулибиных.

- Рестораны холдинга работают в разных ценовых сегментах и национальных традициях. Это позволяет им избежать внутренней конкуренции?

- Мы создаем рестораны с разными национальными колоритом и кухней не для того, чтобы избежать внутренней конкуренции, а для охвата максимального количества потребителей. Конкуренция между заведениями, входящими в холдинг, безусловно, существует. Сегодня на одной только улице Рождественская находится 6 наших ресторанов, и 4 из них работают в одной ценовой нише: «Тюбетейка» конкурирует за клиентов с «Папашей Билли», тот с «Гаврошем», «Пяткиным». И это нормальная практика! В конце концов, если не мы, то кто-то другой откроет здесь ресторан.

Внутренняя конкуренция - очень действенный механизм подтолкнуть компанию вперед, потому что для каждого следующего проекта приходится искать лучшее помещение, больше инвестировать, придумывать новые «фишки», тщательнее подбирать кадры. В то же время она подстегивает и коллективы действующих ресторанов, которые заинтересованы, чтобы процветал именно их проект.

- Для холдинга характерно событийное продвижение своих заведений - особенно тех, которые уже известны на рынке. Почему вы продвигаете рестораны «с именем», а не новые объекты?

- Новый ресторанный объект, особенно в первые месяцы работы, не нуждается в том, чтобы его активно раскручивали: излишние нагрузки на начальной стадии немедленно скажутся на качестве обслуживания. За всю историю существования группы компаний у нас было только одно грандиозное открытие - «Плакучей ивы» (формат большого ресторана потребовал обратить на него внимание). Но обычной нашей тактикой является плавный вывод проекта на рынок, чтобы персонал мог начать работать в спокойном режиме и своевременно устранить возможные недостатки.

Гораздо важнее подогревать интерес к действующему объекту, ведь между посещаемым и застаивающимся рестораном существует очень тонкая грань. Стоит только заведению «остаться одному», показать гостям много свободных мест, как он теряет привлекательность. В ресторане всегда должны быть посетители. Чтобы удержать их внимание, не дать клиентам переключиться на другие объекты, и проводятся различные акции и традиционные мероприятия - в частности, фестиваль ресторанной музыки в «Плакучей иве», «Опыты открытого огня» в «Пирушке у Ганса», «Праздник первого барана» в «Тюбетейке» и др.

- А кто и как определяет, каким должен быть следующий проект?

- Это определяет общее мнение моей команды, моих партнеров. С идеями прихожу в основном я, так как являюсь самым беспокойным - но именно для этого я здесь и нужен. И если управление холдингом является для меня бизнесом, то открытие ресторанов - мое хобби. Я их просто коллекционирую - нахожу новые ниши, создаю концепции. Одни проекты даются легко (например, «Веселую куму» я считаю «простым» рестораном - он нужен был для коллекции как украинская тема и придуман за месяц), с другими приходится посидеть - например, с «Гаврошем», идея которого была понятна, но воплощение потребовало много времени, труда и мозговых штурмов.

В настоящее время я обдумываю с десяток проектов, но создать образ будущего ресторана - это еще полдела. Потом я должен убедить в жизнеспособности идеи свою команду, которая в данном случае выполняет функцию критика, а в дальнейшем занимается реализацией проекта.

- Какой путь воплощения идей предпочтительнее - с помощью привлечения инвестора или заемных средств?

- Собственные средства (а к ним я отношу и заемные), без сомнения, лучше. Если бы у холдинга была такая возможность, мы все делали бы сами. Однако у нас есть немногочисленные проекты, где без инвестора не обойтись - либо помещение принадлежит ему, либо готовится серьезный проект, на который своих средств не хватает (так было в 2007 г., когда «ПИР» открыл 9 новых объектов). В этих случаях работа с инвестором более беспокойная, чем с банком, выдавшим кредит.

- ГК «ПИР» давно проявляла интерес к гостиничному рынку. Это направление развития для вас сегодня актуально?

- Отельный бизнес - это сектор, наиболее близкий к рынку общественного питания и ресторанному бизнесу, поэтому логично, что холдинг заинтересовался гостиничным хозяйством. Выход на этот рынок действительно значится в планах развития группы компаний - у нас есть 3 объекта недвижимости в Нижнем Новгороде, где вместе с нашими ресторанами мы хотели бы открыть гостиницы (возможно, до конца года холдинг объявит о начале строительства одного из этих объектов). Это будут небольшие бутик-отели с применением фирменной «фишки» «ПИРа» - сохранением исторического облика зданий. На мой взгляд, гостиница и ресторан являются наиболее щадящим и эффективным способом использования старинных особняков, именно рестораны и гостиные дома могут лучше всего сохранить историю зданий и вдохнуть в них новую жизнь.

 

Досье

ГК «ПИР», вышедшая на нижегородский рынок общественного питания в 1997 г., является одной из крупнейших региональных ресторанных компаний. В холдинг входят 15 собственных тематических ресторанов (в том числе сеть народных ресторанов «Пивнушка Пирушка»), объединенных едиными стандартами качества обслуживания, системой менеджмента и программой продвижения, 7 заведений, открытых по договору франшизы, а также управляющие компании, каждая из которых курирует отдельное направление бизнеса. В ГК работает около 1,5 тыс. человек, общее количество посадочных мест в ее ресторанах превышает 2,5 тыс. По оценкам аналитиков, холдинг занимает около 25% ресторанного рынка Нижнего Новгорода.

http://www.extra-n.ru/

 

Предыдущая | Следующая